زاوية / المجهر

«المجهر» | بقلم فهد بدر الهلبان

مقصلة الأخطاء.. عندما تقتل بيئات العمل الابتكار

لا شيء يقتل الإبداع أسرع من الخوف. ففي كثير من المؤسسات، لا يخشى الموظفون ضغوط العمل بقدر ما يخشون ارتكاب خطأ قد يتحول إلى تهمة. وبينما تتصدر شعارات الابتكار الخطط الاستراتيجية والاجتماعات، تُدار الممارسات اليومية بعقلية مختلفة؛ عقلية تجعل السلامة في تجنب المحاولة، لا في السعي إلى التطوير. وهكذا تصل إلى الموظفين رسالة غير معلنة، لكنها واضحة: لا تُجرّب... كي لا تُخطئ.

في بيئة الأعمال الحديثة، لم يعد الابتكار ميزة تنافسية فحسب، بل أصبح ضرورة للاستمرار. ومع ذلك، لا تزال بعض المؤسسات تتعامل مع الخطأ بوصفه دليلاً على ضعف الأداء، متجاهلة أن كثيراً من الإنجازات الكبرى بدأت بمحاولات لم تنجح من المرة الأولى. والأسوأ أنها لا تفرق بين خطأ سببه الإهمال، وآخر نتج عن اجتهاد أو تجربة هدفها تحسين العمل، فتتعامل معهما بالعقوبة نفسها، وتُضعف بذلك رغبة الموظفين في المبادرة.

ومع مرور الوقت، تتشكل ثقافة خوف تدفع الموظفين إلى الاكتفاء بأداء الحد الأدنى من المهام، والابتعاد عن أي فكرة جديدة قد تجر عليهم المساءلة. وعندما تصبح تكلفة المبادرة أعلى من مكاسبها، يتراجع الإبداع، ويحل الروتين محل التفكير، وتخسر المؤسسة أهم مورد تمتلكه: عقول موظفيها.

ولا تتوقف الخسارة عند تراجع الابتكار، بل تمتد إلى جودة العمل نفسها. ففي البيئات التي يطغى فيها اللوم على التعلم، يميل الموظفون إلى إخفاء الأخطاء بدلاً من الإبلاغ عنها، خشية العقوبة أو الانتقاد. وما كان يمكن معالجته مبكراً يتحول إلى مشكلة أكبر، لأن التركيز انصب على البحث عن المخطئ، لا على فهم أسباب الخطأ ومنع تكراره.

تشير الباحثة إيمي إدموندسون (Amy Edmondson)، صاحبة مفهوم «الأمان النفسي»، إلى أن الفرق الأكثر نجاحاً ليست تلك التي لا تخطئ، بل التي تمتلك الثقة للاعتراف بأخطائها والتعلم منها دون خوف. كما يؤكد إد كاتمول (Ed Catmull) في كتابه Creativity, Inc. أن الفشل ليس نقيض النجاح، بل جزء من الطريق إليه، وأن دور القيادة هو بناء بيئة تسمح بالتجربة والتعلم، لا معاقبة كل تعثر.

المؤسسات التي تعاقب المبادرة قد تحقق انضباطاً ظاهرياً، لكنها تخسر قدرتها على التجدد. أما المؤسسات التي تُحسن إدارة الخطأ، وتفرق بين التقصير والاجتهاد، فإنها تبني ثقافة تتعلم باستمرار، وتُطلق طاقات موظفيها بدلاً من تقييدها.

في النهاية، لا تنهار المؤسسات لأنها أخطأت، بل لأنها جعلت موظفيها يخشون المحاولة. فالابتكار لا يولد في بيئة يسودها الترصد، بل في بيئة تمنح الثقة، وتشجع التجربة، وتعتبر الخطأ خطوة في طريق التحسين. وبين جوادٍ تعثر لأنه كان يركض، وآخر بقي واقفاً خوفاً من السقوط، يبقى الأول دائماً الأقرب إلى خط النهاية.

The Guillotine of Mistakes: When Workplaces Kill Innovation

By Fahad Bader Alhalban

Digital Media & Social Media Strategist

Nothing kills creativity faster than fear. In many organizations, employees fear the consequences of making a mistake far more than they fear the pressures of work itself. While innovation slogans dominate strategic plans and meetings, daily practices are often driven by a very different mindset—one that defines safety as avoiding attempts rather than pursuing improvement. As a result, employees receive an unspoken yet unmistakable message: Don’t experiment… so you don’t make a mistake.

In today’s business environment, innovation is no longer merely a competitive advantage; it has become essential for survival. Yet some organizations still treat mistakes as evidence of poor performance, overlooking the fact that many major achievements began with attempts that did not succeed the first time. Worse still, they fail to distinguish between an error caused by negligence and one resulting from initiative or experimentation aimed at improving the way work is done. By treating both with the same punitive approach, they undermine employees’ willingness to take initiative.

Over time, a culture of fear takes shape, pushing employees to do no more than the minimum required and avoid any new idea that might expose them to scrutiny or accountability. When the cost of taking initiative becomes greater than its potential rewards, creativity declines, routine replaces critical thinking, and the organization loses its most valuable resource: the minds of its employees.

The damage does not stop with declining innovation; it also affects the quality of work itself. In environments where blame outweighs learning, employees tend to hide mistakes rather than report them, fearing punishment or criticism. What could have been addressed at an early stage becomes a much larger problem because the focus shifts toward identifying who is responsible rather than understanding why the mistake occurred and preventing it from happening again.

Researcher Amy Edmondson, who developed the concept of psychological safety, points out that the most successful teams are not those that never make mistakes, but those that have the confidence to acknowledge their mistakes and learn from them without fear. Ed Catmull, in his book Creativity, Inc., likewise emphasizes that failure is not the opposite of success, but part of the path toward it. Leadership’s role, therefore, is to create an environment that allows experimentation and learning rather than punishing every setback.

Organizations that punish initiative may achieve a superficial sense of discipline, but they sacrifice their ability to renew themselves. By contrast, organizations that manage mistakes intelligently and distinguish between negligence and genuine effort build a culture of continuous learning—one that unleashes employees’ potential rather than constraining it.

Ultimately, organizations do not collapse because they make mistakes; they collapse because they make their employees afraid to try.

Innovation cannot flourish in an environment dominated by surveillance and blame. It emerges where trust is cultivated, experimentation is encouraged, and mistakes are viewed as steps toward improvement.

Between one horse that stumbles because it is running and another that remains standing out of fear of falling, the first will always be closer to the finish line.